"Ahora lo que se viene para mí es, muy seguramente, una campaña por la alcaldía de Medellín" Juan David Valderrama

El pasado viernes 26 de enero, una multitud se reunió en la sede del Inder Medellín para despedir a Juan David Valderrama, quien hasta ese día fue su director. Luego de 22 meses a cargo del Instituto, se despidió de todo su equipo afirmando que se iba con tristeza pero con la cabeza en alto. Juan David es administrador de negocios,  con especialización y maestría en economía.  Ha tenido una amplia experiencia tanto en el sector privado como en el público. Bajolamanga.co pudo tener la primicia de las razones de su salida y de sus aspiraciones futuras. Con humildad y sin tapujos, habló del panorama político de Medellín y de sus proyectos personales, así como de los logros y retos que representó la dirección del Instituto.

¿Cómo se sintió en su labor como Director del Inder? ¿Qué tal recibió la salida después de dos años de gestión?

Es un choque de emociones muy grande. En mi paso por el Inder me sentí muy feliz. Es la oportunidad más bonita que he tenido en lo público. Para el que le guste lo público es un espacio soñado. Fue muy especial conocer los territorios y las comunidades que impacta el Instituto.  Pudimos llegar a todos los corregimientos, a todas las comunas y todas las poblaciones. Desde las madres gestantes hasta el adulto mayor. Llegar a tantas personas y ver lo que hacíamos por ellas da mucha felicidad.

Y la salida me dio mucha tristeza. El desprendimiento hace parte de lo público. Sabemos que aquí los cargos son prestados. Pero se lograron muchas cosas, conformamos un gran equipo y se construyó mucho cariño con las personas que allí trabajan y esto se notó en la emotiva despedida que me hicieron en mi último día como director. De manera que se siente tristeza, nostalgia, pero me voy con la frente en alto por lo que se hizo.

 

¿Cuáles fueron las razones para su salida del Inder?

Hay varias. Una de ellas es que tengo más de 10 años trabajando en lo público, en diferentes cargos, siempre con mucha energía y dedicación trabajando por la ciudad. Estuve  en EPM durante la Alcaldía de Alonso Salazar, en la secretaría privada, estuve con Aníbal en la ACI y ahora en el Inder en la administración de Federico Gutiérrez. En diciembre tuve un hijo y como mi vida  y mi vocación estos últimos años ha sido lo público, tuve que hacer un pare para disfrutarlo un momento, porque lo que se viene es duro, sigue la política, siguen los retos en lo público.

Por otro lado, está la visión que yo tengo del Instituto y lo que este puede hacer por la ciudad. No encontré mucho eco entre mi propuesta y la propuesta que tiene la administración. Yo hago parte de un equipo, donde el alcalde tiene una apuesta por la seguridad integral, completamente respetable, y digamos que yo pensaba que el Inder, desde esa estrategia, podía tener un componente muy grande para poder mitigar muchas cosas referentes a ese tema. Al no sentir ese respaldo, y teniendo tantas ganas de trabajar por la ciudad, surgieron ciertos desgastes, no con el alcalde, porque soy de su círculo cercano, pero sí con parte de su equipo. Entonces, sumando estos desgastes, al nacimiento de mi hijo y a la necesidad de un descanso, tomé la decisión de salir antes de terminar en malos términos con la Administración, que no era mi intención; hice parte de este equipo, ayudé al alcalde a ganar, hice parte de su campaña. Es mejor terminar en buenos términos. Existen unos desgastes normales, repito que no con el alcalde, porque diría mentiras, sino con parte de su equipo más cercano. Un desgaste por las formas, por los estilos.

 

¿Por qué algunas de sus acciones como director generaron roces políticos en la ciudad? ¿Qué tuvo que ver en ello los modelos de priorización que se implementaron?

En lo público he encontrado dos modelos de gestión. Uno clientelista, que es perverso, consiste en canjear puestos a cambio de no hacer control político; es el: “yo le ayudo, pero hagámonos pasito”. El otro modelo, que es en el que yo creo, es un modelo que le apuesta a lo técnico, es decir, gente que por su formación y vocación sabe hacer las cosas en un cargo específico.

Cuando llego al Inder encuentro que el Instituto tenía un manejo muy clientelista, estaba dividido en fuerzas políticas. Lo primero que busqué con mi equipo fue identificar, técnicamente, qué era lo mejor para el instituto y su público. Aun cuando tuvimos un presupuesto menor que en la alcaldía pasada, logramos ser más eficientes y generar hallazgos importantes. También empezamos a ver que en unas comunas había más grupos y más canchas que en otras, a pesar de que había menos población. Entonces nos preguntamos: ¿qué está pasando?, y comenzamos a entender el porqué de esta situación.

Estudiamos todo esto tres meses y medio para poder entenderlo. De ello se derivaron tres modelos. Uno de ellos de priorización de la oferta. Estudiamos cómo estaba compuesto cada territorio poblacionalmente y los dividimos en cinco grupos poblacionales según la edad y basados en el curso de vida: primera infancia, adolescencia, jóvenes, adultos y adulto mayor. Vimos cuánto pesaba cada grupo por comuna y asignamos el presupuesto de acuerdo al peso de cada grupo poblacional, buscando así una correlación entre cuánta gente la habita y cuánta demanda existe. Eso trajo cambios muy grandes: se cerraron algunos grupos y se abrieron otros. Y como muchos de esos grupos, tristemente en algunas lógicas, eran votos para algunas personas, se generó mucha aspereza. Por ejemplo: algún concejal consigue a través del Inder un grupo para el adulto mayor, para 50 señoras. Ellas creen que eso lo consiguió el concejal, cuando esa clase se pagó fue con los impuestos de los ciudadanos. Después, en época de elecciones, van y les dicen: “acuérdese que yo le conseguí este grupito”.

Y lo mismo hicimos con los escenarios deportivos. Medellín cuenta con aproximadamente 900 escenarios. Y me di cuenta de que también había comunas con más canchas que otras. Algunas comunas con figuras políticas fuertes en el Concejo o en otro espacio, conseguían una cancha nueva, una cubierta nueva, etc., y comunidades sin apoyo político se quedaban sin inversión. Sin duda, eso no está bien. Con mi equipo empezamos a tipificar cada escenario deportivo, creamos un plan maestro y precisamos en qué estado estaban los escenarios, qué les faltaba y qué había que cambiar. Todo esto cancha por cancha. Para ello tuvimos varias variables: hace cuánto no se le hace manteamiento, cuánta gente la utiliza, cuántas canchas tienen riesgos para la comunidad. Con esas tres variables ponderadas y con los porcentajes de cuánto valía cada una, priorizamos la inversión. Cambiamos un mapa político electoral por un mapa técnico y social. Si un concejal o cualquier político cuenta con apoyo especial en determinado territorio, bienvenido a que acompañe el proceso. Pero nunca una llamada incidió en la manera en cómo se decidía si una cancha se  hacía o una clase se abriera.

La reacomodación cambió el mapa político. Y a algunos concejales y líderes no les gustó el cambio. Ellos querían tener las canchas más cerca de sus grupos, de sus casas. El nuevo modelo los hizo perder votos y visibilidad. Entonces empezamos a enfrentar estos comportamientos desde la técnica. Y claro, hubo molestias, falencias y críticas. Pero siempre nos sentamos con la comunidad para escucharlos, explicarles, corregir y mejorar. En lo público hay que dignificar a las personas con respeto y haciendo las cosas bien.

Le apostamos por último a un tema de sostenibilidad. La apuesta del alcalde no era hacer grandes obras nuevas de no ser estrictamente necesarias, sino la de mantener las que ya estaban e intervenirlas para hacerlas dignas. En la alcaldía pasada -y no digo que nosotros seamos mejores o peores- hicieron una apuesta por las UVAS (Unidades de Vida Articuladas), obras de costos exorbitantes. Cada una en promedio costó unos 20.000 millones de pesos. Algunas de ellas quedaron inconclusas o se hicieron a las carreras. En cambio nosotros, en dos años, intervinimos 170 escenarios deportivos con un aproximado de 35 mil millones de pesos, Casi la cuarta parte de la inversión y casi 165 escenarios más. Y repito, no me comparo. Cada alcaldía tiene un enfoque. Unas le apuestan a grandes obras para dejar su sello, nosotros le apostamos a la sostenibilidad.

 

¿Cuál fue la restructuración interna en el Inder por la cultura del deporte y la política pública?

Lo más importante fue el de la oficina de planeación. Cuando llego al Inder en el 2016, me encuentro una institución sin planeación. Había dos islas: fomento y escenarios. Les pregunté: ¿cómo definen los espacios y las clases? Y me respondían: “ahí vamos viendo”. Como creo en el otro modelo de lo público, para mí la planeación es el corazón de cualquier tema. Si no se planea no se sabe para dónde vamos. Todo lo que usted haga es gaseoso. Entonces dignificamos planeación. Hasta el momento en que estuve, Planeación definía todo: para dónde iba la oferta, el presupuesto necesario, qué canchas se intervienen, la definición del plan maestro, entre otros. Los demás son actores que ejecutan esas estrategias.

Con esta reestructuración nos dimos cuenta que teníamos un impacto permanentemente y de calidad en miles de personas con toda nuestra oferta. Ese contacto diario nos sirvió para llevar mensajes de cultura ciudadana que denominamos Cultura D. A ese mapa del modelo de cursos de vida le traslapamos el mapa de índice de calidad de vida y el mapa de planeación de calidad de vida del municipio. Cada semana, con el grupo de planeación y Cultura D, llevamos mensajes de tolerancia, respeto, convivencia, solidaridad, honestidad. Teníamos las herramientas y los espacios para sumarnos en los esfuerzos de generar convivencia. Creamos un grupo que acompaña a los gestores y a los profesores. Con esto  queremos permear a todos los segmentos del curso de vida.

Respecto a Cultura D. El deporte es fundamental para la convivencia.  En una cancha usted se encuentra gente gorda, flaca, bajita, negra, ateos, judíos. En el espacio público todos somos iguales.

Uno podría quedarse haciendo lo mismo y el Inder sigue bien calificado. Pero desde lo técnico vimos que el alcance podía ser mejor y marcar diferencia.

 

Usted se caracterizó por ir constantemente al territorio. ¿Cómo fue esa experiencia?

En 22 meses fui a cada comuna 6 veces en promedio. Fue una maratón importante. A vuelo de pájaro, puedo decir que visité aproximadamente 600 escenarios, el 66% del total que tiene el Inder. Voy al territorio porque me caracterizo por darle la cara a la comunidad. Logramos identificar que había comunidades que tenían deudas pasadas y estaban muy necesitadas. Les prometieron unos petos, unos balones y no les respondieron. Logramos construir relaciones de confianza. Es difícil empezar a hacer esto. No estaban acostumbrados a verlo a uno en el territorio. Logramos entender lo importante que es PP (Presupuesto Participativo) para la gente y como dinamiza la economía local. A partir de ello potenciamos PP y ejecutamos su presupuesto con las ideas de la comunidad.

El ejercicio de ir a comunidades también es difícil. Muchas veces, por temas de contratación, les quedamos mal a los líderes porque que el proveedor no cumplió. Por tranquilidad, siempre fui al territorio a poner la cara. La confianza se construye diciendo la verdad, dando la cara, mirando a los ojos. Y hoy que dejo el cargo, queda la confianza con las personas. Somos humanos. Construimos con ellos, los tuvimos en cuenta. Así no sea profesional con maestría, pero conoce el territorio; no impusimos nada, todo fue una construcción colectiva y hoy hay una confianza importante.

 

Existe una preocupación generalizada por la cantidad y la calidad de cambios en el gabinete de la Administración. ¿A qué se debe?

Es un asunto del alcalde. Cuando uno gana la alcaldía le apuesta a su gente de confianza. Y en la medida en que va avanzando la administración, si alguien no está sintonizado con el ritmo, con el proyecto, hay que prescindir de él. Es la apuesta del alcalde y no puede ponerla en riesgo. Yo eso lo comparto: quien no funciona hay que cambiarlo. Estos puestos son prestados. Uno se puede ir cuando quiera de un cargo de estos, el alcalde debe estar los cuatro años. El alcalde tiene autonomía en su equipo, él ganó. Ganó legítimamente, con el voto, debe rodearse con la gente que él crea que le ayude a cumplir el Plan de Desarrollo.

 

Una de las críticas que se la hace frecuentemente al Inder es por el hecho de ser un fortín político del clientelismo. ¿Lograste erradicar eso en tu gestión?

Avanzamos mucho. Logramos en el 2016 entender que había muchos cargos dispares en salarios y en capacidades. Tecnólogos ganaban más que profesionales con maestría por ser cercanos a algún político, entonces unificamos salarios. Buscamos que el talento interno creciera. Hicimos concursos, motivamos a la gente y tipificamos perfiles.

También enviamos mensajes importantes. Comunicamos cuándo había vacantes; motivamos a la gente que está. Dignificamos y empoderamos a todos, desde el compañero que lleva muchos años, a aquellos que por su labor ascendían a un cargo importante. Posiblemente hay cosas por hacer pero sí hubo un avance importante.

 

Político y gerente. ¿Irreconciliables?

Muchas veces es difícil la mezcla. Pero se puede lograr preparándose para las dos cosas. Yo vengo del sector privado, donde me formé once años en el grupo antioqueño, compañías de empaques, chocolates, etc. Allí tuve estructuras gerenciales, jefes, trabajos por resultados, por incentivos. Y estoy en política electoral desde hace 17 años y en gestión pública, como empleado público, hace diez. Lo público es político. En el concejo me decían: “¡usted está haciendo política!”, y yo les decía: “todos los días en el Inder hago política, no politiquería”. No tranzo, no doy canchas ni clases a cambio de votos, todo está sustentado desde lo técnico, desde lo gerencial. Con gente técnica y talentosa logramos resultados que la ciudadanía reconoce. Rodearse de gente muy buena y hacer constante seguimiento es la clave.

 

¿Qué sigue para Juan David Valderrama?

Quiero descansar un par de meses con mi hijo. Obviamente, mi ciudad es mi sueño, es mi proyecto. Quiero seguir estudiándola y recorriéndola. Les cuento, yo he estado en muchas campañas: en 2000 con Fajardo, en 2003 también con Fajardo, 2007 con Alonso, 2011 con Aníbal y Fajardo, y en el 2015 con Federico. Ya hice el recorrido por los territorios, y conozco esta ciudad. De ella aprendo cada día. Y aunque la conozco bien, hay que seguir recorriéndola para entenderla. Las dinámicas cambian y a partir de ellas hay que construir una propuesta.

Y  ahora lo que se viene para mí es muy seguramente una campaña por la alcaldía de Medellín.

Para terminar, unas preguntas sencillas:

Libro favorito  o qué está leyendo:

Estoy leyendo “Desarrollo y libertad” de Amartya Sen.

Me gusta mucho “Dispara, yo ya estoy muerto” de Julia Navarro, escritora española. Es sobre la Segunda Guerra Mundial. La conocí en Madrid en una librería y me encarreté con el libro. Me gusta mucho leer.

¿Tiene un género musical favorito?

No soy muy melómano. Pero me gusta mucho escuchar electrónica, reguetón, animado cuando estoy montando bicicleta. También la música clásica para momentos de relajación, cuando estoy solo, para pensar.

Cuál es la primera palabra que se le viene a la mente cuando se le mencionan estos personajes:

Uribe: trabajador

Petro: arrogancia

Fajardo: disciplina

Ordoñez: nefasto

Fico: Carisma

Medellín: enamoradora

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